基于EVA视角的经理人激励研究
本文作者(任永贞),请您在阅读本文时尊重作者版权。
20世纪90年代以来，美国等西方发达国家在公司治理研究方面逐渐形成一种共识，认为公司管理的首要任务就是为股东创造更多的价值。基于价值的经理人激励管理也随之逐渐兴起，其中最有影响力的是基于经济增加值（economic value added，EVA）的经理人考核激励。EVA就是经过Stern Stewart调整后的公司税后净利润减去资金成本的差。2009年底，中国国资委规定从2010年元月起对央企高管采取EVA考核，在国际上开创了以官方文件形式确定EVA指标为管理人员考核依据的先例。
一、对中国公司实施EVA激励的建议
由于我国现阶段的资本市场环境不完善，公司治理结构不健全，我国企业实施EVA管理还缺乏足够的基础，因此，国资委在推广EVA考核时仅将EVA业绩作为整体绩效的一部分。不过我们相信，随着我国经济体制改革的不断深入，资本市场与经济政策的不断深化与发展，以及世界一体化进程的不断加快，在西方比较完善的市场经济体制中产生巨大效用的EVA激励管理体系，在我国的应用将不断扩大。2009年12月国资委召开央企负责人会议后的第二天，131名央企负责人集中学习EVA管理模式。这充分说明EVA业绩管理己得到中国官方的高度认可。针对这些实际情况，对中国公司实施EVA激励的建议主要有以下几个方面。
（一）务实而不追求时髦
许多中国公司喜欢追求时髦的管理模式。从BPR到六西格玛，从EVA到BSC，新的管理理念与管理名词层出不穷，一些中国公司为赶时髦而逐个尝试。我们认为，没有最好的管理模式，只有最适合的管理模式。每种管理模式的产生都有其不同的背景，适合不同的公司，没有放之四海而皆准的管理模式。中国公司在准备实施EVA激励管理模式时，首先应清楚EVA激励管理只能用于有限范围的公司，不太适用于金融机构、周期性企业、新成立公司、民生意义大于经济意义的国有公司、强调战略需要的主权基金等。比如银行，因为有特殊的法定资本金要求而不适用于EVA。而对中国国际金融公司（主权基金公司）来说，不仅要注重资金的安全，更要注重国家战略的需要。当国家战略需要高于资本增值需要的时候，就不适合采用EVA的激励模式。此外，根据中外公司实施EVA激励管理的成功经验，EVA激励适合在管理比较规范的公司实施；因为规范的公司不仅在计算EVA时有规范的流程，而且股东与经理人比较容易达成一致的EVA核算方法。对于管理不很规范的公司，应首先进行规范化管理，然后才考虑运用EVA激励。从股权结构上看，经理人拥有公司股份的比例越少、机构投资者拥有的股份越多，越倾向于采用EVA激励。对于采取不同战略模式的公司，经理人对EVA激励的态度也存在很大的差别。
（二）领会理念而不是复制方法
EVA考核激励模式所推广的既是一种理念，也是一种方法，需要严谨的模型与精密细致的测算。对以粗线条管理为主的大多数中国公司而言，从理念角度宣传和推行EVA更为恰当。Stern Stewart公司关于EVA管理模式的一系列假设，还有待于中国资本市场去检验。公司的情况千差万别，不存在能解决一切问题的管理方法，但理念却是每个公司都遵守的，只要理念深入人心，合适的方法也就水到渠成。对于推行EVA激励管理的公司来说，由于每个公司的发展战略、发展阶段、内外部环境等因素的不同，在实际运用中也存在很大的差别，不可千篇一律。激励的时间一般在年底，而不管是整个证券市场还是行业的资产收益率数据，都要等到下一年开始以后才可能收集到。因此，中国国资委就纯粹从EVA的基本理念出发，对央企的资本成本率原则上定为5.5%；承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业定为4.1%；对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率定为6%；并规定以上的资本成本率确定后，三年保持不变。
（三）考虑资本效率
资本效率是净利润率与资本成本率的差额。在公司的实际运作中，由于各部门的资本规模差异较大，所得EVA业绩相差也较大。通常情况下，资本规模大的部门也比较成熟，有稳定的客户源。由于EVA=资本总额x资本效率；因此，经理人在工作压力不大，在维持现状的情况下，只要资本效率大于零，即使资本效率不高，也能获得可观的EVA。而资本规模比较小的部门，通常是新业务或开拓性的工作部门，经理人的压力较大。尽管如此即使很优秀的经理人创造了很好的资本效率，由于资本规模小，产生的EVA也不高，经理人所获得的EVA奖金将比较低。从而导致奖金的多少与经理人占有资本规模关系更大，而与经理人的能力、努力程度关系较小，这就造成奖金分配的内部不公平性。因此，建议在设计EVA奖金激励时，要适当考虑部门的资本效率差异，可采取激励系数（从EVA中分享的奖金比例）随资本效率的提高而提高的方式。
（四）新投资项目或新建立公司的EVA激励处理建议
公司在实施EVA激励时，应充分考虑公司的实际情况。新项目的投资、新市场的开拓或新公司的建立往往都是由能力最强的经理人来承担的，但这些项目在一个EVA激励周期内产生EVA的较少，导致能力强的经理人EVA激励奖金较少的现象。我们建议，对新投资项目或新建立公司的经理人进行EVA激励奖金激励时，可采用改进的EVA激励模式，根据实际情况来确定目标EVA，可正也可为负，确保经理人可以根据自己的能力与努力水平获得一份满意的报酬。