横向并购中的人力资源整合问题与对策研究
本文作者(刘红霞),请您在阅读本文时尊重作者版权。
◆ 中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：在横向并购背景下，人力资源整合是企业并购整合的关键。探讨横向并购中的企业人力资源管理系统的整合问题，对提高横向并购成功的几率具有重要的现实意义。本文针对横向并购模式的特点，深入分析了横向并购中人力资源整合面临的主要问题，并提出了相应的整合策略。
关键词：并购 横向并购 人力资源整合
突如其来的金融危机在为全球带来灾难的同时，也使得企业的并购成本大大降低，为企业间的并购带来了千载难逢的良机。许多有实力的企业都趁此通过并购的方式来实现业务拓展和规模扩张，以增强企业竞争力。可是从历史经验来看，许多并购的整合效果并不理想，多数都以失败告终。美国并购专家约瑟夫 #8226;克拉林格（Joseph C. Krallinger）（2002）的研究表明，从事后分析来看，国际上大的企业并购案，只有约35%能达到预定目标。就我国的情况来看，企业并购的成功率仅为30%左右（邱明，2002）。导致并购失败的原因有很多，但都与“人”的因素有关。众多的案例和研究已证实，虽然有效的人力资源整合不能保证企业并购必然成功，但是无效的人力资源整合却会导致企业并购必然失败。所以，关注企业并购中的人力资源整合问题显得格外重要。
横向并购中人力资源整合的重要性
根据并购双方的产业相关度，并购可以分为横向并购（Horizontal M A）、纵向并购（Vertical M A）和混合并购（Conglomerate M A）三种类型。其中，横向并购是最常见的一种并购模式，具体是指生产同类产品、或生产类似产品、或生产技术工艺相近的企业之间所进行的并购，其目的在于消除竞争、实现规模效益，赢得竞争优势。当企业需要并有能力通过并购来扩大自己的产能和销售量时，横向并购就成为其理想选择。有统计发现，世界各国公司的并购中，近2/3是横向并购（赫塞尔本等，2000）。
在横向并购中，由于并购双方的产品相同或相似，能够共享的资源较多，因此企业在并购后业务整合、资本整合、战略整合往往相对容易，但人力资源整合却相对困难。横向并购后的整合期间通常会涉及到部门合并或撤销、大量冗员的处理，也会涉及到人力资源管理制度的对接、企业文化的碰撞以及员工心理与行为的变化等问题。这些人力资源问题如果整合不好，横向并购必然失败。而成功的人力资源整合，则能理顺企业内部关系、稳定人心、减少冲突、提高并购效率。以往的研究表明，人力资源整合在横向并购中能够起到“保驾护航”的重要作用，是企业成功完成横向并购的关键。
横向并购中人力资源整合面临的问题
（一）优秀人才流失
为了取得并购后的协同效应，横向并购双方的某些部门会因职能相同或相似而需要合并、重组或撤销，岗位和岗位职责也会重新设置或调整。这就使得横向并购相比其他并购模式而言所产生的人员富余更多、人才流失的风险更大。解决人员富余问题的有效策略是裁员，那么怎样裁员才能避免裁掉一些优秀员工就成为管理者必须解决的重要问题之一。同时，横向并购所带来的同行业两套人马的合并，很容易引发被并购企业的中高层管理人员和优秀员工不等整合就开始主动离职。这一方面是由于这两类人员都拥有特定的才能，选择的范围和余地较大，跳槽成功的概率较高；另一方面是因为横向并购发生后他们产生了种种担心和顾虑，比如担心自己在新的环境下能否适应或得到重用、薪资水平是否低于预期或新企业的战略目标能否实现等。无疑，这将对并购企业造成较大影响。
（二）员工心理和行为的变化
并购是企业的一项重大变革，由横向并购所引发的企业的战略目标、组织架构、人员规模等的变动往往会给并购双方的员工造成心理上的波动，不仅会使他们对企业未来的动向产生不稳定的预期，而且会使他们对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感增加。研究者发现，由于并购后的新组织本身就带有很大的不确定性，员工往往会产生“并购情绪综合症（the merger emotional syndrome）”，表现为紧张、不安、失落、担忧、焦虑、甚至抵触、怨恨等负面情绪。这种情绪在被并购企业的员工中表现得尤为明显。在整合过程中，这种负面情绪很容易蔓延开来，最终导致大量员工无法专注于正常的工作，即便是继续留任，工作积极性也会大大受挫；同时也会造成团队之间的信任度降低、团队行为弱化，进而导致整个组织无法协同运作，工作效率下降。
（三）人力资源管理制度抵触
并购后，并购双方人力资源管理制度的对接比较敏感，操作难度也比较大。在横向并购中，这一问题显得尤为突出。原本是竞争对手的并购双方因企业内部管理体系不一致而导致其人力资源管理制度存有差异，甚至大相径庭。再加上人力资源管理制度不同于其他制度，大都会关系到每个员工的切身利益，如薪资福利、晋升、考核、职业发展等，员工对这些人力资源管理制度的细微变动比较敏感。企业在调整这些制度的时候，稍有不慎便会招致员工不满，进而影响员工工作的积极性。因此怎样成功实现并购双方之间的人力资源管理制度的对接，就成为并购后管理者必然面对和解决的一大难题。
（四）价值观碰撞与冲突